Manual da pequena empresa sustentável
Aprenda o passo a passo para tornar a sustentabilidade o diferencial competitivo de uma pequena empresa
O dia a dia corrido e atribulado de pequenas empresas muitas vezes não permite a empresários perceber a importância competitiva que a sustentabilidade pode trazer aos negócios.
Mas por incrível que possa parecer, tornar sustentável uma pequena empresa requer pouco investimento financeiro e pode trazer, em contrapartida, lucratividade, diminuição de custos, melhoria na reputação e diferenciação perante à concorrência.
“Porém, muitas destas empresas travam uma luta diária para não fecharem as portas e dificilmente se preocuparão com a sustentabilidade se não forem estimuladas a perceber os benefícios desta mudança”, alerta João Francisco de Carvalho, presidente da consultoria em sustentabilidade The Key.
Para o especialista, tornar sustentável a pequena empresa vai além de enxergar as ações de sustentabilidade como oportunidades de crescimento e os gestores devem seguir sete princípios fundamentais:
• Horizontalidade: não existe sustentabilidade que seja ligada apenas a uma área da empresa. As ações devem ser transversais, envolvendo todas as áreas de diferentes formas;
• Verticalidade: o líder deve ser exemplo, tendo uma conduta ética e responsável, estabelecendo diretrizes sem focar na hierarquia, mas na proximidade com a equipe;
• Cultura: a sustentabilidade deve estar inserida no dia a dia da empresa, fazendo parte dos valores e princípios defendidos pela organização;
• Institucionalidade: regras como metas e critérios para avaliação de desempenho devem estar claras a todos os colaboradores;
• Governança: em pequenas empresas a estrutura das tomadas de decisão é mais enxuta. Para facilitar, o proprietário deve se reunir com a equipe constantemente, além de saber atribuir e cobrar;
• Engajamento: o universo “micro” de funcionários, acionistas, fornecedores e comunidades deve ser o primeiro a ser impactado com a causa da pequena empresa;
• Cadeia de valor: escolher as empresas parceiras pautando-se nas práticas sustentáveis que elas mantém é uma forma ingressar em um ciclo de melhoria contínua para todos os participantes da cadeia.
Carvalho ainda explica que, tendo estes preceitos estabelecidos, a pequena empresa precisará passar por cinco etapas até tornar-se efetivamente sustentável:
• Formalização. “O governo dá todas as condições para o pequeno empresário sair da informalidade. Sem estar em dia com as questões tributárias, trabalhistas e sindicais é impossível que ela se torne sustentável”, diz Carvalho;
• Educação Interna: é preciso preparar os funcionários para a implementação das novas práticas. “Reuniões, palestras educativas, envio de referências e fontes de consultas, ajudam muito no processo”;
• Cesta de indicadores para os funcionários: no caso da pequena empresa, é preciso escolher quais indicadores como, por exemplo, os do GRI (Global Reporting Iniciative), poderão ser adaptados à realidade da organização;
• Estabelecimento de metas: mesmo em equipes enxutas, o crescimento sustentável da empresa depende do estabelecimento claro das atribuições de cada participante e de prazos para controle e avaliação;
• Avaliação constante: cada parte da organização deve cumprir o seu papel para o estabelecimento de um ciclo sustentável permanente.
Portal HSM
Empresas de capital aberto no Brasil investem 10,5% mais em inovação
Apesar disso, número de empresas brasileiras no ranking permaneceu inalterado com cinco grupos
As empresas de capital aberto no Brasil seguiram o ritmo global e aumentaram em 10,5% o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D) no ano passado. O montante destinado passou de US$ 1,9 bilhão em 2009 para US$ 2,1 bilhões em 2010, segundo o estudo anual "Global Innovation 1000 de 2011" divulgado hoje pela consultoria global Booz & Company.
Apesar de investirem mais, o número de empresas brasileiras citadas no ranking de gastos com inovação permaneceu inalterado com cinco grupos: CPFL Energia, Embraer, Petrobrás, Totvs e Vale.
A maioria delas aumentou a fatia de investimentos em P&D no ano passado. A única que fez o caminho inverso foi a Vale, que cortou recursos para esta finalidade - passaram de US$ 1,115 bilhão para US$ 891 milhões em 2010.
No âmbito global, as mil empresas de capital aberto que mais investiram em pesquisa e desenvolvimento em 2010 elevaram os investimentos em P&D em 9,3%, totalizando uma cifra de US$ 550 bilhões. Trata-se de "uma forte recuperação com relação ao declínio de 3,5% de 2009 - o que marca um retorno à trajetória de crescimento no longo prazo dos gastos com inovação", destaca a pesquisa da Booz & Company.
Das organizações acompanhadas pela consultoria no mundo inteiro, 68% elevaram os seus gastos com P&D em 2010. O destaque ficou para os setores de informática e eletrônicos, saúde e automotivo, que juntos responderam por mais de três quartos (77%), ou US$ 36,1 bilhões, de uma expansão de US$ 46,8 bilhões.
Os segmentos que apresentaram o maior porcentual de crescimento em P&D foram software e internet (11%), saúde (9,1%) e insumos (8,5%). Novamente a Apple foi citada como a empresa que mais investe em inovação pelos 600 executivos consultados pela Booz & Company.
Google e 3M ocuparam o segundo e terceiro postos, nesta ordem. Além destas, o Facebook também foi bastante lembrado pelos executivos, entrando na décima colocação.
Fonte: Estadão.com.br
Rio Grande do Sul negocia novo
Governo estadual busca apoio federal para licitar a construção e a gestão de um aeroporto pela iniciativa privada, a 25 quilômetros de Porto Alegre
O governo do Rio Grande do Sul quer aproveitar o bom humor da iniciativa privada com o setor aeroportuário para viabilizar a construção de um novo aeroporto na região metropolitana de Porto Alegre. O projeto prevê a utilização de uma área de 25 quilômetros quadrados entre os municípios de Portão e Nova Santa Rita, a cerca de 25 quilômetros da capital gaúcha.
Batizado provisoriamente de 20 de Setembro, a data de celebração da Revolução Farroupilha, o novo aeroporto pode ser uma alternativa para a expansão do transporte aéreo no Estado.
A Secretaria de Aviação Civil (SAC) participou de reuniões sobre o tema com representantes do governo do Rio Grande do Sul e deu o aval para a realização de estudos de viabilidade técnica e econômica. O governo estadual quer apresentar uma proposta para a SAC até o fim do ano.
"Queremos que o governo tenha no Rio Grande do Sul o mesmo olhar que teve com o aeroporto do Rio Grande do Norte, de fazer um projeto e convidar a iniciativa privada para participar", diz o secretário de Infraestrutura do Estado, Beto Albuquerque. O aeroporto de São Gonçalo do Amarante (RN), na região metropolitana de Natal, foi leiloado em agosto e será construído e administrado por um consórcio da brasileira Engevix com a argentina Corporación América.
Módulos. A proposta do governo gaúcho é que o Aeroporto 20 de Setembro seja construído em módulos, de acordo com a expansão da demanda. Apenas a primeira fase da obra deve custar, no mínimo, R$ 400 milhões, segundo Albuquerque. "Se o governo federal não se interessar pelo projeto, o estadual vai procurar a iniciativa privada."
Procurada pelo Estado, a SAC disse que ainda não definiu se fará uma concessão do novo aeroporto gaúcho, mas que o projeto entrará "em breve" na pauta de discussões sobre investimentos no setor. A Infraero não se pronunciou.
A criação de um novo aeroporto no Rio Grande do Sul é uma alternativa para suprir as necessidades de expansão do tráfego aéreo no Estado. O Aeroporto Salgado Filho, que atende a capital gaúcha, já opera acima da capacidade máxima e sua expansão é limitada. "Ele não tem como crescer. A cidade já o cercou", diz o professor de Ciências Aeronáuticas da PUC-RS, Enio Dexheimer .
O Aeroporto Salgado Filho tem capacidade para receber 6,5 milhões de passageiros por ano, segundo dados da Infraero. No ano passado, 6,6 milhões de pessoas embarcaram ou desembarcaram no local. E, neste ano, o movimento deve ser maior. Somente nos oito primeiros meses, as companhias aéreas transportaram 5 milhões de passageiros de/ou para Porto Alegre.
Fonte: Estadão.com.braeroporto
Henry Mintzberg critica "fórmulas prontas" do planejamento estratégico
Considerado um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade – com 16 livros publicados até agora, quase todos considerados referência na área – o professor canadense não demonstra sinais de exaustão intelectual e pretende implementar em vários países, inclusive no Brasil, o programa CoachingOurselves, desenvolvido em parceria com Phil LeNir
Um dos pensadores contemporâneos mais respeitados da Administração, crítico da maneira de pensar o planejamento estratégico, das propostas de muitos estudiosos intitulados "gurus" e também de seus próprios posicionamentos. Em entrevista exclusiva à revista Administradores nº5, Henry Mintzberg demonstra ser, antes de tudo, um entusiasta da dialética, da revisão de conceitos e da transformação constante das pessoas e organizações.
Conhecido pela sua análise conceitual sobre estratégia e planejamento estratégico na Administração – expressa em livros como "Safári da Estratégia" e "Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico" – ele defende suas teorias baseadas no aprendizado e nas experiências profissionais. "É um processo pelo qual, muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções", afirma.
Administradores - Na última edição da revista Administradores, entrevistamos professores universitários de todo o Brasil para descobrir que pesquisador da atualidade poderia ser considerado o sucessor de Peter Drucker e o nome mais citado foi o seu. Como você encara esse resultado? Existe alguma semelhança ou alinhamento entre suas ideias e as de Peter Drucker?
Mintzberg - Não. Mas eu vou pressupor que essa pergunta é mais sobre a importância de Drucker como um autor de gestão do que em relação às ideias e práticas gerenciais defendidas por ele. Eu acho que há algumas semelhanças entre o que eu faço e o que ele fez, mas acredito que o que eu faço é muito diferente – porém, de certa, forma similar.
Eu creio que ambos sempre fomos críticos dos "padrões", pessoas que contrariam o senso comum – exceto em relação à prática gerencial. Contudo, o método de Drucker se tornou bastante "padrão" em alguns aspectos. Assim, muitas vezes, eu sou, implicitamente, um crítico dele. Por exemplo, eu não sou nem um pouco fã da cultura corporativa de "mensuração". Penso que a mesma é exagerada, com foco excessivo sobre o valor do acionista, o bônus dos executivos, a gestão por objetivos, os sistemas de controle nas organizações – e Drucker foi realmente quem promoveu a gestão por objetivos.
Se você estiver procurando por um link, eu acho que é mais uma ligação entre a minha abordagem e a dos brasileiros. Nesse aspecto, considero que sou muito mais "brasileiro" do que Drucker, e muito, mas muito mais "brasileiro" do que Michael Porter. A propósito, eu nunca seria o primeiro nos Estados Unidos (referindo-se à posição dele mesmo na pesquisa), Porter estaria muito à frente de mim, no sentido de que eu acredito ser um tipo de pessoa "Por que não?" em vez de "Por quê?".
Em outras palavras, sou alguém que não diria "Por que deveríamos fazer isso?", mas sim "Por que não? Vamos tentar algo novo, boa ideia!". E, pelo que eu sei, essa é, a meu ver, uma das características mais proeminentes da personalidade dos brasileiros. Então, sou muito mais alinhado ao aprendizado a partir de "dentro" (learning from within), ligado à prática (ground up), baseado na comunidade (community based), a favor da horizontalização (não-hierárquica) e suspeito da liderança (suspect of leadership). E eu acho que, intrinsecamente, isso tudo é muito "brasileiro".
O planejamento estratégico continua a ser um tema central nas escolas de Administração e MBAs, mas é ministrado de uma forma puramente instrumental, como uma receita de bolo. Como você avalia isso?
O planejamento estratégico é um termo que pode ser usado para descrever qualquer coisa. Você pode ter uma discussão sobre estratégia na faculdade e isso pode ser chamado de planejamento estratégico. Minha preocupação é que isso tudo se torne uma fórmula e, assim, converta-se algo extremamente burocrático.
Eu meio que critiquei esse assunto de forma um pouco exagerada, mas não tanto que ninguém nunca tenha desenvolvido uma técnica instintiva para o planejamento estratégico. Eu tenho certeza de que existem exceções, mas a estratégia, para mim, é aprendizagem, e não planejamento. É um processo pelo qual muitas pessoas na organização – e não apenas a cúpula – aprendem o caminho para novas direções. Planejar significa que você pode se sentar e criar uma fórmula. Porém, estratégias não saem assim, como milagre. Elas são aprendidas quando se tem um alvo, quando as pessoas precisam resolver problemas.
Então, eu não sou um fã deste tipo de abordagem "receita de bolo" para a estratégia, baseada em fórmulas. A propósito, eu acho que os brasileiros são pessoas muito mais orientadas ao aprendizado do que ao planejamento. Uma mulher brasileira que conheci em Montreal disse: "aqui, quando saímos para jantar, temos que planejar o cartão de crédito que iremos utilizar, o restaurante aonde vamos, o filme, o carro que vai ser usado. No Brasil, a gente se reúne e, quando chegamos lá, decidimos o que fazer".
Nos últimos dez anos, nota-se uma verdadeira explosão dos cursos de MBA. Você já se opôs repetidas vezes a esses cursos com considerações duras. Qual é a sua maior crítica aos MBAs?
Deixe-me apenas falar para vocês sobre o que todos esses cursos vêm fazendo. Mas, em primeiro lugar, permita-me dizer algumas coisas. Um: você não pode criar um gestor em sala de aula. Colocar jovens numa escola e fingir que está transformando-os em gestores é perigoso porque eles pensam que, ao saírem dos MBAs, serão capazes de gerir organizações. No entanto, o que eles aprendem é, unicamente, a analisar funções administrativas, como marketing e finanças. Assim, MBAs são excelentes para ensinar exatamente isso – que, porém, não é gestão. Ela se vale dessas ferramentas, mas é muito, mas muito mais do que análise de funções administrativas.
Então, os estudantes saem desses cursos pensando que sabem como administrar uma organização, o que é arriscado, pois o que eles sabem fazer é análise. O desenvolvimento gerencial legítimo deve ser focado em gestores de verdade. O segundo ponto é que se deve concentrar na utilização da experiência sobre a gestão para reflexão pessoal e em grupo. Assim, o profissional deve aprender com sua própria vivência, pensando sobre ela, e compartilhando-a com os colegas. É aprender uns com os outros em grande parte, não apenas com os professores.
Na década de 1970, você teorizou que os gerentes possuíam dez papéis dentro de uma empresa: monitor, disseminador, porta-voz, representante, líder, intercomunicador, empreendedor, apaziguador e alocador de recursos. Como você avalia as funções do administrador na atualidade? Considerando o surgimento de novas tecnologias, houve alguma mudança ou variação nas responsabilidades dos gestores ao longo do tempo?
Eu não acho que os papeis mudaram por causa das novas tecnologias. Penso que gestão é gestão. Não é uma profissão nem uma ciência, mas uma prática, e eu não acredito que ela tenha se transformado fundamentalmente. A modificação que eu aceitaria não é sobre as funções, mas em relação às pressões e características do gerenciamento.
Eu afirmo que a gestão é muito afetada pelas constantes interrupções, as várias pequenas tarefas do dia, todas essas coisas que a tornam caótica, a orientação para a ação, etc. Eu acho que o e-mail, particularmente, tem exacerbado, em muitos casos, essas características caóticas da gestão. Ele empurra os gestores ao limite, fazendo com que percam o controle do que está acontecendo na organização, pois chegou ao extremo de um tão prazo curto que, às vezes, é uma gestão focada nos minutos.
O que mudou dos anos 1970 para cá fui eu. No meu livro de 2009, "Managing: Desvendando o Dia a Dia da Gestão", eu descrevo os papeis de forma diferente – não porque eles mudaram, todos estão lá, de certa forma – mas porque a minha maneira de colocá-los juntos mudou. Então, agora, eu entendo que a gestão está acontecendo em três planos: informação, ação e pessoas. Assim, os gestores processam informações, se comunicam, controlam ao mesmo tempo em que lidam com pessoas, constroem networks do lado de fora e lideram dentro da organização. Já os gerentes se envolvem com a ação, pois eles administram projetos, apagam incêndios, negociam contratos...
Você repetidamente critica o atual modelo liderança, apoiando a redução máxima de líderes dentro das empresas. Qual é a sua proposta em relação a isso?
Eu não diria a "máxima redução dos líderes". Eu não creio que a liderança não é importante. Para mim, liderança e gestão não podem ser separadas, pois são intrinsecamente ligadas uma a outra. Acredito que os gestores que não lideram são chatos e desanimadores. Por outro lado, os líderes que não gerenciam não sabem o que está acontecendo.
Os gestores desses bancos e companhias de seguros em Nova York que compraram essas hipotecas "podres" não estavam gerenciando no sentido conceitual da palavra. Ou eles sabiam o que estava acontecendo – e não se preocuparam com as consequências (portanto, não estavam gerenciando) – ou faziam de conta que não sabiam o que se passava.
Muitas vezes, o típico "líder heróico" não se preocupa com os efeitos a longo prazo, apenas com os resultados imediatos para atender às demandas de Wall Street. Eu tenho certeza de que tenho sido um tanto óbvio, mas eles apostaram suas empresas inteiras nestas hipotecas "podres". Portanto, a liderança e a gestão têm que estar contidas nas mesmas pessoas. Você pode distinguir em um sentido que liderança é em relação a energizar, motivar as pessoas e tudo mais, mas eu não acho que você pode separar a liderança da gestão.
Bons líderes estão no cotidiano da empresa, em contato com os clientes, o mercado e seus colaboradores. Eles sabem o que está acontecendo, não estão microgerenciando nem se metendo nos assuntos dos seus gestores subordinados. Eles simplesmente estão na operação, porque você não desenvolve estratégias simplesmente sentando no ar; você precisa estar no chão, intervindo no dia a dia da empresa.
A burocratização e os procedimentos lentos estão diretamente relacionados a esse tipo específico de liderança ou à quantidade desse tipo de líder?
Sim, significativamente. Estamos de volta à gestão por objetivos de Drucker, o que eu chamo de "gestão à base de ordens e julgamento". Você senta em um escritório e considera que as pessoas abaixo de você na hierarquia irão produzir e entregar os resultados, bastando apenas ouvir as ordens divinas do superior máximo da organização. Então, você se senta na sua cadeira e diz: "você vai aumentar as vendas em 10% ou eu vou demiti-lo no próximo ano", "você vai cortar custos em 15%", ou "você irá demitir cinco mil funcionários", "minha neta, que tem seis anos, poderia fazer isso".
Não é preciso um grande gênio para se sentar ali e disparar os números para as pessoas, dizendo "isso é problema seu". Essa é uma dispensa total do processo natural de estratégia e as pessoas precisam começar a colocar as mãos na massa até que saibam o que está acontecendo, para então poder atacar e resolver os problemas.
Outra crítica incisiva que você faz constantemente é ao termo "Recursos Humanos", o qual você acredita que é degradante e uma maneira humilhante de se referir às pessoas nas empresas. O que você sugere em relação a isso? Como as empresas devem tratar seus colaboradores?
Bem, antes de tudo, as empresas não deviam chamar as pessoas de "Recursos Humanos" porque elas são seres humanos. Então, você começa a tratar as pessoas como seres humanos, não como bens, objetos, manipulando-as descaradamente ao bel prazer da empresa, como se não estivesse lidando com vida.
As pessoas têm as suas próprias necessidades e desejos, querem contribuir e se sentir parte da empresa. Logo, a maneira de tratá-las adequadamente é construindo o empreendimento como uma comunidade. Assim, os colaboradores vão se sentir realmente engajados ao invés de se sentirem ameaçados, como se fossem ser demitidos amanhã.
Um exemplo disso é o que aconteceu nas companhias americanas, sendo muitas delas destruídas. Elas simplesmente demitiram pessoas casualmente. As empresas ainda eram extremamente rentáveis, mas – ao não atingir os números de Wall Street, os resultados que eram esperados – elas demitiram sumariamente os funcionários, jogando-os porta afora.
O CoachingOurselves – programa de desenvolvimento gerencial que foi desenvolvido por você e Phil LeNir – tem parceria com várias empresas ao redor do mundo e, recentemente, chegou ao Brasil. Qual é a proposta do projeto e seu público-alvo?
No Brasil, nós estamos fazendo algumas outras coisas, diferente do que estamos fazendo em outros países. Por exemplo, a parceria é com um grupo editorial – um dos líderes do mercado, o Grupo A – que está combinando o CoachingOurselves com meus livros, utilizando sua reputação no mercado. Eu aposto que as pessoas são muito receptivas a esse método revolucionário de desenvolvimento gerencial. Bem, pelo menos uma das empresas que está estudando a implementação do CoachingOurselves – a qual eu tive a oportunidade de conhecer pessoalmente, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) – está muito entusiasmada com os frutos possíveis da execução do programa.
Dessa forma, estamos muito orgulhosos pela forma com que o CoachingOurselves está se desenvolvendo no Brasil e, francamente, nós pensamos que o projeto se encaixa perfeitamente na mentalidade brasileira. É uma iniciativa provavelmente melhor do que qualquer coisa que já pude ver em qualquer outro programa de desenvolvimento gerencial, porque é sobre o desenvolvimento do "senso de comunidade" nas organizações.
As pessoas se agarram na esperança de mudar, tomando iniciativa, tendo ideias instintivamente, trabalhando socialmente em pequenos grupos – o que chamamos de aprendizagem social (social learning). Por exemplo, a Presidenta do Brasil, Dilma Rousseff, disse que precisa desenvolver mais as habilidades de gestão no país, um cenário absolutamente perfeito para o CoachingOurselves, porque: a) é totalmente alinhado à natureza dos brasileiros e, b) é o mais escalável programa de desenvolvimento gerencial com custo acessível, concebível, porque as pessoas se reúnem em pequenos grupos em seus próprios locais de trabalho. Assim, poderíamos ter milhões de brasileiros fazendo isso dentro de poucos meses porque é muito simples de se implementar e de se trabalhar em escala.
Entretanto, há um perigo nesse fato porque a última coisa que o Brasil deve fazer agora é a cópia da gestão americana. É difícil para as pessoas entenderem que a Administração americana não é mais o "padrão-ouro" a ser copiado ou a se inspirar. Os americanos se perderam no sentido de se focarem nas questões erradas, principalmente no que se refere ao descaso da verdadeira gestão. A crise recente nos EUA não é uma crise econômico-financeira, mas uma crise de gestão. Um lote de grandes bancos e companhias de seguros são horrivelmente administrados. E muitos outros tipos de empresas americanas são horrivelmente administradas. Portanto, se Obama quer sair desta crise é melhor que ele foque sua atenção para a gestão, se livrando de todos os economistas que estão "aconselhando-o".
Qual é a sua visão da gestão brasileira, seja no meio acadêmico ou profissional? Em que ponto você acha que precisamos melhorar?
Eu acho que está pedindo mais do que eu poderia responder, porque eu não sou um especialista em gestão brasileira. Eu vejo as empresas, as coisas acontecerem e meio que tenho um senso dos brasileiros – não muito profundo, mas de certa forma – mas eu realmente não posso falar acerca de empresas brasileiras ou das práticas defendidas pelos acadêmicos de gestão brasileiros.
Mas do que você ouve falar, qual é a sua impressão, uma opinião, não uma análise mais profunda?
As impressões que tenho não são muito relativas às atividades empresariais por assim dizer, mas em relação às iniciativas sociais. Acabei de fazer um artigo científico com um estudante de doutorado brasileiro que trabalha comigo, Guilherme Azevedo, e é sobre isso, iniciativas sociais ao estilo "Por que não?" no Brasil.
Se você olhar para as experiências no tratamento de portadores de HIV, na produção de etanol, no Bolsa Família, verá que são vários tipos de iniciativas interessantes, que oferecem uma visão muito agradável do setor social e também dão uma ideia do dinamismo do setor privado por causa desta natureza do povo brasileiro – muitas vezes em parceria com as empresas, como é o caso do etanol.
O Carnaval no Rio é outro exemplo interessante da gestão comunitária brasileira porque não começou com as autoridades ou com a iniciativa privada; iniciou-se com as pessoas, a comunidade, mas agora é um grande negócio porque, naturalmente, tem muito dinheiro envolvido, serviços turísticos e tudo o mais. Enfim, é um negócio fascinante.
Muitos jovens e futuros administradores vão ler essa entrevista e extrair algumas conclusões a partir dela. Que mensagem você gostaria de transmitir para eles?
Para aprender a partir de suas próprias experiências. A coisa mais poderosa que eles podem fazer é aprender com sua própria experiência e com a de outras pessoas. Nossos programas, como o IMPM e o CoachingOurselves, são todos belos exemplos de verdadeiros gestores que estão se desenvolvendo a partir do princípio de aprendizagem a partir de sua própria experiência.
*Bruno Weiblen - é gerente de novos negócios do Grupo A, empresa que engloba várias editoras e diversas plataformas de distribuição de informação técnica, científica e profissional.
Fonte: Administradores.com.br
Indústria no Brasil parou de crescer há 3 anos
Desde julho de 2008, a indústria cresceu apenas 1%, refletindo problemas como câmbio, custo Brasil e perda de espaço na economia
A indústria de transformação brasileira parou de crescer há três anos, freada pelo câmbio valorizado, pelo custo Brasil e pelo excesso de oferta mundial. Desde julho de 2008, logo antes do início da crise global, praticamente não houve crescimento da produção de manufaturados nem do nível de emprego no setor. Pelos números do PIB, a expansão da indústria de transformação de julho de 2008 a julho de 2011 foi de apenas 1%, comparada a 7,8% para a construção civil e 10,5% para os serviços.
A pressão sobre a indústria fica clara na migração de fábricas de empresas nacionais para o exterior, como na recente decisão da Paquetá Calçados de transferir a unidade exportadora de Sapiranga (RS) para a República Dominicana.
A desaceleração do PIB do segundo trimestre para 0,8% (3,2% em ritmo anualizado) ante os três primeiros meses do ano, na série sem influências sazonais, teve como freio principal a quase paralisia da indústria. O ritmo foi de apenas 0,2% (0,8% anualizado).
No setor industrial, porém, o item que de fato segurou o crescimento foi a indústria de transformação, com expansão nula. A transformação corresponde a 62% da indústria, e abarca todas as manufaturas. Não fazem parte da indústria de transformação o segmento extrativo-mineral, a construção civil e eletricidade, água, esgoto e limpeza urbana.
A fraqueza da indústria de transformação também fica clara no fato de que o seu nível de utilização da capacidade instalada (Nuci) pode cair abaixo da média histórica nos próximos meses, segundo a Fundação Getúlio Vargas (FGV). Todo esse quadro de enfraquecimento industrial pesou na decisão do Banco Central de cortar a taxa básica, a Selic, em 0,5 ponto porcentual, para 12%, na última reunião do Comitê de Política Monetária (Copom).
Mas o fato de que a paralisia já dura três anos leva alguns economistas a defender a ideia de que o problema na indústria não é conjuntural, mas sim estrutural. Nessa visão, a indústria está perdendo peso relativo dentro da economia, atingida por uma combinação de fatores que favorece a agricultura, as matérias-primas e o setor de serviços.
"A indústria da transformação hoje está no nível de três anos atrás e a inflação está fortíssima; não dá mais para fazer um diagnóstico da inflação olhando a indústria", diz Samuel Pessôa, economista da consultoria Tendências. O câmbio valorizado é apontado consensualmente como a principal causa da estagnação na indústria, ao atrair a competição importada e dificultar as exportações. A desvalorização desde junho, de 8,4%, de R$ 1,54 por dólar para R$ 1,68, é um pequeno alento, mas ainda está muito longe de resolver o problema de competitividade da indústria.
Em termos de quantidades, o Brasil exporta hoje menos produtos manufaturados do que em 2008, segundo dados da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior (Funcex). A queda, comparando o primeiro semestre de cada ano, é de 17%.
Já a participação da indústria de transformação no total exportado caiu, entre 2008 e o primeiro semestre de 2011, duas vezes mais que entre 2002 e 2008, em pontos porcentuais. Dessa forma, a proporção era de 80% em 2002, 70% em 2008 e 50% no primeiro trimestre de 2011.
Fonte: Agência Estado.
Clientes satisfeitos na fila de espera: você é capaz?
Esperar não precisa ser uma coisa negativa. Pode ser neutra ou, em alguns casos, até positiva
CloseCompartilhar ImprimirDirigentes de empresas se preocupam muito com a possibilidade de seus clientes ficarem aborrecidos com o tempo de espera. Mas é possível que a solução não se resuma a reduzir o tempo de espera. Esta é uma solução antiquada, menos relevante para o novo tipo de consumidor que caracteriza hoje o mercado. Com base em pesquisas que combinam psicologia do comportamento e princípios tradicionais de marketing com as operações, é possível organizar uma nova estrutura, capaz de ajudar as empresas a tomar decisões melhores sobre o gerenciamento do tempo de espera.
A ideia básica é que tomar tempo demais do cliente acabará por prejudicar os lucros. Mas esperar não precisa ser uma coisa negativa. Pode ser neutra ou, em lugares como o Walt Disney World, até positiva. Às vezes, adotar um ritmo mais lento pode ser a melhor forma de garantir um serviço eficiente com relação ao custo e até mesmo fazer com que o cliente se sinta melhor. A chave para o gerenciamento da espera é entender como a espera influenciará os lucros da empresa.
Um dos melhores exemplos nesta área está na Disney. Seus dirigentes sabem que, para ter sucesso, a espera precisa ser divertida, pois os visitantes passam mais tempo nas filas do que nos próprios brinquedos. Por que, mesmo assim, os visitantes normalmente saem sorrindo do parque no fim do dia? Porque os funcionários orquestram, de maneira inteligente, o tempo em que ficaram no local.
Manter crianças entretidas enquanto esperam em uma fila é um grande desafio, que a Disney aprendeu a enfrentar. Por exemplo, Mickey, Minnie e os outros personagens percorrem o local, prontos a serem fotografados com os visitantes. Durante a espera do programa Soarin' Over California, os visitantes podem jogar em videogames interativos ou dar uma espiada no Wings of Fame, uma coleção de aviões históricos.
Antes de tomar medidas para poupar tempo, é importante para o gestor determinar se elas são desejadas pelo público. Por exemplo, estabelecer o check in automático nos hotéis indubitavelmente ganha tempo. Mas mesmo viajantes apressados irão apreciar algumas palavras de boas-vindas ditas por um ser humano e acompanhadas por um sorriso ao atendimento impessoal de um computador.
Na hora das compras
Fazer compras é outro setor em que isto é importante. Há pessoas e ocasiões em que o processo de escolha e negociação pode ser mais importante do que a compra em si. Mas também há pessoas para quem gastar o mínimo de tempo em uma compra é o mais importante. Por isso, o que uma cultura, grupo de idade ou sexo gosta é abominado por outro. Assim, tente saber qual o interesse de seu público, levando em conta toda a experiência, e faça a opção pelo que der respostas mais positivas.
Muita coisa pode ser aprendida a partir de pesquisas na área da Psicologia feitas a partir da década de 90 e que contribuíram para mudar o pensamento atual sobre como as pessoas reagem a experiências. Uma das mais interessantes foi feita na Universidade Princeton pelo psicanalista e prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman.
Em uma de suas experiências, os participantes do estudo mantiveram as mãos mergulhadas em duas vasilhas com água, cada uma por um minuto. A primeira vasilha continha água gelada. A segunda continha água ainda mais fria, mas, nos 30 segundos finais, ela ia sendo ligeiramente aquecida. A equipe descobriu que a maioria dos participantes preferia a segunda vasilha, mesmo ela sendo, objetivamente, menos confortável que a primeira. Isto a levou a formular o chamado end effect: quando uma pessoa avalia uma experiência, o final não só tende a ser mais importante que o princípio, mas pode fazer com que a pessoa esqueça sua duração.
Outro grupo de pesquisadores, chefiado pelo economista comportamental Dan Ariely, da Universidade Duke, realizou testes nos quais identificou as chamadas gestalt features, ou aspectos de uma experiência que determinam como o consumidor vai lembrá-la no futuro. Além do end effect, outros aspectos incluem a tendência (a experiência melhorou com o tempo?) os picos e vales (momentos de alta e baixa satisfação) e a taxa (a satisfação do cliente subiu e abaixou rapidamente ou lentamente?).
Aplicamos as ideias dos dois grupos a situações do mundo real, incluindo transporte aéreo, hotéis, serviços financeiros e lojas de varejo. Nossa descoberta foi a de que os clientes não lembram todos os detalhes de sua experiência, mas apenas aspectos que chamaram sua atenção. São eles que determinam se eles voltarão ou não e o que vão comentar sobre seu negócio. O que importa em um encontro de prestação de serviços não é só o tempo, mas o que acontece nesse tempo, como acontece e quando acontece.
Manter os consumidores contentes durante o encontro – e ainda mais contentes no fim – significa uma vantagem competitiva. Veja seis ideias relativas ao gerenciamento do tempo, baseadas em nossas próprias pesquisas, trabalhos de consultoria e tarefas de ensino, além de trabalhos de outros pesquisadores, citados em nosso paper publicado em Manufacturing & Service Operations Management.
Torne a espera menos aparente
O consumidor lembra os aspectos da experiência que mais chamam sua atenção e tenderá a esquecer a espera se ela passar para segundo plano. Uma maneira de fazer isso é mantê-lo ocupado, assistindo a uma TV de tela plana ou ouvindo música de seu gosto. O tempo de espera, assim, tende a ter um efeito neutro ou até mesmo positivo.
Gerencie o cliente, não a demora
A forma como o consumidor percebe o passar do tempo pode ser maior ou menor que a realidade. Uma demora bem explicada pode ser menor do que é na realidade. A demora produz sensações de impaciência e nervosismo que são as mais negativas. Nesses casos, o responsável deve ir além da própria duração e lidar diretamente com a ansiedade e aborrecimento do consumidor.
Reduza as incertezas, aumente a previsibilidade
Isso aumenta a sensação de controle e satisfação do consumidor. Dar ao cliente informações honestas sobre a espera – especialmente nos encontros pelo telefone e pela internet – o deixa mais confortável e permite que controle melhor o seu tempo. Em atendimentos públicos, um relógio, um teleprompter com o tempo de espera estimado, um sistema de senhas e um dispositivo para avisar o cliente se ele for tomar um café ou na espera de um restaurante levam a sensações mais positivas com relação à experiência total.
Ajuste o ambiente
Muitas vezes é possível aumentar a satisfação do cliente por meio de ajustes no ambiente. Considerado normalmente um elemento do chamado "gerenciamento de percepções", consiste no controle de condições como iluminação, temperatura, sons e cores; de avisos, símbolos e dispositivos que podem ser instruções para formar filas e aproveitar oportunidades de economizar tempo; e elementos de layout espacial e funcionalidade, como equipamentos e móveis.
Garanta um efeito final positivo
Se o cliente não ficar satisfeito no fim da transação, naturalmente vai dar mais importância ao tempo de espera e a outros obstáculos que encontrou no caminho. Uma forma de fazer isso, quando há boas e más notícias a dar, é prestar as informações ruins primeiro, para passar as boas no final.
Seja justo
É aconselhável sempre procurar servir em primeiro lugar quem chega primeiro, evitar aglomerações e manter fora de vista funcionários desocupados e atendimentos especiais. Por exemplo, passageiros da classe econômica muitas vezes se aborrecem com o tratamento especial dado aos da primeira classe e as prioridades que recebem. A companhia aérea LAN achou uma solução muito inteligente para isso: transferiu o check in dos passageiros de primeira classe para outro setor do aeroporto.
Perguntamos aos nossos alunos qual era a pior experiência de espera da qual se lembravam. Raramente eles citaram o tempo perdido. A não ser em situações de grande emergência, como em um pronto-socorro, o tempo de espera pode ser secundário. O importante é a forma como o consumidor encara, no final, a sua experiência.
Gabriel Bitran - é professor de Gerenciamento de Operações e Dinâmica de Sistemas da Sloam School of Management do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT).
Juan Carlos Ferrer - é professor da Faculdade de Engenharia da Pontifícia Universidade Católica de Santiago, Chile, e doutor em Gerenciamento pelo MIT.
Paulo Rocha e Oliveira - é professor do IESE Business School, de Barcelona, graduado em Matemática pela Universidade Princeton e doutor em Gerenciamento pelo MIT.
A matéria foi publicada originalmente na Revista IESE insight da escola de negócios IESE e cedida à revista Administradores por meio de parceria estabelecida entre ambas. A IESE figura como uma das melhores escolas de negócios do mundo e é pioneira em educação executiva na Europa desde sua fundação em 1958, na Espanha.
Fonte: Administrativo.com.br
Cresce preocupação de empresas com burocracia e mão de obra
Segundo levantamento da consultoria Grant Thornton, a parcela de empresários que apontam como entrave o excesso de regulamentação cresceu 15% este ano, para 52%, enquanto a dificuldade para contratar aumentou em 19% com relação a 2010, para 49%.
Na pesquisa, feita com 11 mil empresas em 39 países, o Brasil aparece em segundo lugar na lista dos empresários mais preocupados com a burocracia, atrás apenas da Polônia. O problema também é o mais apontado por executivos da União Europeia e do Grupo dos Sete (G-7) países mais ricos do mundo.
Já para todos os países dos BRICS (grupo formado por Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul), assim como para a América Latina, o fator mais apontado como obstáculo ao crescimento foi a disponibilidade de mão de obra qualificada.
Entre os itens pesquisados, o que menos preocupa os empresários brasileiros é a queda na demanda, apontada apenas por 10% dos entrevistados.
O custo de um financiamento é um entrave para 28% deles, a infraestrutura de transportes e a escassez de capital de giro são apontadas por 25% cada, a escassez de financiamento de longo prazo por 20% e a infraestrutura de tecnologia de informação por 16%.
Fonte: Valor Online.
Não poupe esforços para reter clientes
Negociação
A retenção de clientes envolve muito mais do que a simples comparação de planilhas. Implica em empenhar todos os esforços necessários para atender cada vez melhor.
A cada ano, uma empresa perde pelo menos 10% de seus clientes. Os dados são da American Marketing Association (Estados Unidos). Para quem acha pouco, vale dizer que a conquista de novos clientes pode exigir cinco vezes mais investimentos do que a manutenção deles. Portanto, trata-se de um assunto de importância estratégica.
Para quem está em dúvida sobre os índices de retenção de clientes, basta criar uma planilha contendo todos os clientes, ano a ano. Imprima uma cópia da lista de clientes atendidos até dezembro de 2009.
Depois, gere outra com as empresas atendidas até dezembro do ano passado. Compare a lista de clientes de 2009 e 2010. Se 10% dos clientes que constavam na lista em 2009 não tiverem feito nenhum negócio com sua empresa durante o ano passado, isso resulta em uma margem de retenção de 90% – índice realista em termos de produtos e serviços de necessidade estratégica.
Por mais otimistas que sejam as projeções para 2011, um dos piores erros de julgamento é desprezar os resultados obtidos. Ao analisar caso a caso os clientes que deixaram de contratar os seus serviços, verá que na maioria das vezes algo – ou muito – poderia ter sido feito para aumentar os índices de retenção. Muitas vezes, quando nos damos conta dos fatos, não há mais tempo hábil para manobras inteligentes de retenção.
É preciso, então, adotar uma estratégia de relacionamento com o cliente desde o exato momento de sua conquista e identificar as bases para que se possa cultivar um relacionamento de longa data. Alguém já disse que cliente fiel é cliente satisfeito.
Partindo do pressuposto de que se pode perder o cliente a qualquer momento, passa a ser vital para a empresa cultivar vínculos mais sólidos e uma relação de confiança entre as partes. Afinal, qualquer benefício a mais é um bom pretexto para se mudar de fornecedor de produtos ou prestador de serviços.
Até mesmo uma análise superficial dos acontecimentos revela que tudo poderia ser diferente se pequenas manobras de aproximação e interesse tivessem sido colocadas em prática. Num mercado cada vez mais competitivo, empresas de médio e grande porte investem em projetos de atendimento personalizado ao cliente, aumentando a vida útil da conta. Mais do que isso: reforçam a venda cruzada, oferecendo mais produtos e serviços – ocupando mais espaços estratégicos no círculo de interesses do cliente.
Fato é que as empresas ainda têm de trabalhar com afinco para aumentar o índice de retenção. Alguma perda é comum e faz parte das variações de mercado. Mas é preciso prestar mais atenção nos negócios. Análise: se um cliente contrata 100% dos serviços que você oferece, mas apenas 20% diretamente da sua empresa e os outros 80% da concorrência, é sinal de alerta. Afinal, o que de imediato pode parecer uma boa conta, na verdade é uma conta em risco permanente.
A retenção de clientes envolve muito mais do que a simples comparação de planilhas. Implica em empenhar todos os esforços necessários para atender seus clientes cada vez melhor, estabelecendo uma verdadeira relação de parceria e compromisso com qualidade e lucro.
Envolve também maior aproximação dos clientes em risco, na tentativa insistente de alinhar o discurso e demonstrar muito mais interesse do que o que vinha sendo percebido pelo cliente nos últimos tempos.
Fonte: hsm.com.br
As lições do caso Ronaldinho ao mercado corporativo
Especialistas apontam estratégias e cuidados para evitar prejuízos e garantir êxito em negociações corporativas
O recente episódio envolvendo o Grêmio e a tentativa frustrada de trazer de volta o jogador Ronaldinho é um bom exemplo de tudo que não deve ser feito numa negociação envolvendo empresas. Quando se trata de forjar fusões, aquisições ou outros modelos de investimentos, como instalação de empreendimentos nos estados, a primeira regra é o sigilo total. Depois, à medida que avançam as tratativas e as chances de êxito aumentam, é importante o estabelecimento de cláusulas de penalidades ante recuos não justificados.
“Muitas negociações fracassam por não terem estes passos bem definidos”, adverte Robertson Emerenciano, sócio do escritório Emerenciano, Baggio e Associados, especializado em intermediações. O vice-presidente de Futebol do Grêmio, Antônio Vicente Martins, que é advogado, apressa-se em diferenciar negócios esportivos do corporativo. “É muito difícil manter sigilo. Os jogadores são pessoas públicas, as empresas não”, alega Martins, que descartou a hipótese de exclusividade, no caso Ronaldinho, já que o jogador ainda mantinha contrato com o Milan. Ao mesmo tempo, o dirigente critica a conduta do irmão e empresário do jogador, Assis Moreira: “Negociador tem de ter objetivo; quando alcança, está tudo resolvido. O Assis não mostrou o que queria.”
Ter uma meta clara e defini-la na largada de uma conversação é imprescindível quando uma empresa busca comprador, parceiro ou mesmo contratar novos projetos. “Quando os objetivos não são claros, o subjetivismo impera sobre a racionalidade, gerando frustração”, alerta o advogado e coordenador do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) no Estado, Robert Juenemann. Já Luis Motta, sócio da consultoria KPMG no Brasil, um botafoguense da gema, provoca: “Será que todo este procedimento do Assis não era intencional? A quebra de sigilo pode ser parte do jogo”, acrescenta o consultor.
A explosão de fusões e aquisições no País não dá outra escolha hoje às empresas: adotar procedimentos que regulem todos os estágios de uma negociação. Levantamento da KPMG registra o recorde de 707 negócios na área em 2010. Juenemann lista desde limites a serem estabelecidos sobre prazos para a tratativa, valores que cada um está disposto a pagar ou a receber e controle sobre as informações que são repassadas. “Também é importante o conhecimento prévio sobre os interessados, sua ética e moralidade”, elenca Juenemann. “Há pessoas que só têm curiosidade, não querem acertar um negócio.”
Emerenciano divide em três as fases de um negócio: antes, durante e depois do acordo. Na etapa que antecede a troca de informações, é bom colocar no papel as metas da empresa. No andamento, um primeiro documento deve prever sigilo e os limites de dados a serem intercambiados. “Só libere o que é relevante a cada avanço da transação”, previne Emerenciano. Se o namoro ganhar aura de maior interesse, os especialistas recomendam assinar um termo ou carta de intenções, que incluirá exclusividade, lista e nomes de quem acessará os dados e mais prazos para bater o martelo.
Juenemann orienta que todo tipo de transferência de documento, resultado de reunião ou mesmo visitas, seja documentado. Já atitudes que possam contrariar regras do acordo devem ser notificadas. “É prova para eventual processo futuro”. No mundo das negociações empresariais, a tecnologia também ganhou lugar. Advogados e consultores inseriram rotinas com uso de dataroom, pelo qual elimina-se encontros e telefonemas desnecessários. No ambiente virtual, armazenam-se informações, franqueadas a grupos restritos. “O custo de todo o processo pode cair à metade”, dimensiona Motta, da KPMG. “Movimentos que despertam a atenção estão eliminados”, lembra Motta.
Não se pode eliminar o fator conflito mesmo durante ou após uma transação. Com adesão ainda acanhada no Estado, segundo entidades que acompanham empresas, as câmaras de arbitragem, previstas desde 1996, ajudam a agilizar a solução de demandas. O coordenador da Câmara do Conselho Regional de Administração (CRA), Adão Indrusiak da Rosa, estima que mais de 800 contratos elegeram este tipo de tribunal para resolver impasses. “Na Justiça comum, pode levar anos, na câmara o teto é 180 dias.”
Sigilo absoluto e coerência devem marcar as relações
O vice-presidente de Futebol do Grêmio, Antônio Vicente Martins, cita que até a última terça-feira, 11, um dia antes da festa de Ronaldinho com a torcida do Flamengo, no Rio, recebeu torpedo do irmão do jogador, Assis Moreira, sondando sobre uma eventual retomada das negociações. Recordando que foram muitos dias de negociação, desde as primeiras sondagens, Martins reforça que o Grêmio redigiu sete versões de contrato. E desabafa: “Não é pessoal, mas não faço mais negócio com esse cara (Assis)”.
“O mais difícil é aceitar que Assis vendeu a mesma casa (o jogador) para três pessoas diferentes (Grêmio, Flamengo e Palmeiras)”, comparou o dirigente. Com o primeiro, as conversas evoluíam bem até que vazou a informação em 17 de dezembro, motivo que teria alertado o Milan, clube de Ronaldinho na Itália, e gerado dificuldades extras. Na virada do ano, Assis teria firmado acordo com o Palmeiras. Depois surgiu o Flamengo.
Especialistas apontam o sigilo como um dos trunfos que consagram ou podem levar a perder uma negociação. O advogado e ex-gerente de Relações Governamentais e Públicas da General Motors em Gravataí Marco Antônio Kraemer aponta que o atributo foi decisivo no acordo que atraiu a montadora em 1997, no governo Antonio Britto. “A conversa com o setor público deve ser pautada pelos mesmos critérios de uma transação privada”. Outra qualidade em uma operação como essa é a coerência, diz Kraemer. Mesmo na etapa de revisão de cláusulas do contrato já no governo Olívio Dutra, o ex-gerente ressalta a atitude e manutenção da pretensão da montadora.
O sócio do escritório Guerra&Piva, Luís Carlos Piva, destaca que o aquecimento da economia amplia o interesse local, turbina mais transações e eleva riscos de problemas. “Na fase da verificação de dados, chamada due diligence, o segredo tem de ser absoluto”, caracteriza. Sobre o episódio Ronaldinho, o advogado qualifica “como muito feio” os três níveis de conversas: Grêmio, Flamengo e Palmeiras. Para Piva, com 40 anos no mercado de tratativas e responsável por assegurar a instalação da Ventos do Sul, em Osório, há uma regra básica em qualquer negociação: conheça bem quem está do outro lado.
Fonte: Jornal do Comércio.com
Conquistar um emprego
Os dez mandamentos para fazer uma mudança de emprego
Muitos executivos e profissionais desejam fazer uma mudança do seu atual emprego por diversas razões, tais como:
• Insatisfação salarial, incompatibilidade com o chefe, com o trabalho em si, com o ambiente ou
• Falta de perspectiva de crescimento ou
• Desequilíbrio das vidas pessoal e profissional, social, familiar ou
• Incompatibilidade do emprego com sua vocação ou qualificações ou
• Infelicidade, ou melhor, falta daquela “paixão” que o faz pular da cama toda manhã.
Para ajudá-lo na procura de um novo emprego, ofereço as seguintes dicas ou ponderações para que você possa contemplar o “o que”, “o porquê”, e o “o como” antes de mergulhar-se nesta empreitada. Chamei estes pontos de “Os dez mandamentos por conveniência”:
Os dez mandamentos
1. Procure saber o porquê e para quê você quer mudar, mas tendo em mente sempre o desenvolvimento do seu verdadeiro potencial.
2. Paute sua mudança em cima de uma sólida base de autoconhecimento, levando em conta seus pontos fortes, pontos fracos, o que você gosta e não gosta.
3. Ouça a opinião e a voz dos especialistas do mercado e dos seus confidentes, mas também, e principalmente, a sua voz interior, da sua intuição, da sabedoria, da sua consciência, da sua alma.
4. Analise criteriosamente como a mudança afetará suas situações: profissional, pessoal, financeira, social e de sua família.
5. Trabalhe em cima da sua empregabilidade de forma pró-ativa e não reativa, ou seja, mostrando ao mercado o que você tem de melhor para oferecer, ao invés de reagir ao que o mercado tem de melhor para lhe oferecer.
6. Faça um cuidadoso planejamento, com uma criteriosa avaliação dos seus recursos financeiros, pessoais e materiais.
7. Estabeleça seu objetivo final definindo, qualitativamente e quantitativamente, o que você quer e o prazo para consegui-lo.
8. Passe da Intenção para a Decisão. Transforme isto em Ação e, em face a eventuais fracassos, insucessos ou decepções, dê Sustentação ao seu projeto e não desista facilmente dos seus sonhos (Dica do I.D.A.S).
9. Por melhor que tenha sido seu planejamento estratégico, avalie outras possíveis alternativas e mantenha um plano alternativo ou “contingency plan” na manga.
10. A todo o momento, lembre-se de manter o equilíbrio, autocontrole, auto-estima e esperança, preservando sua saúde física, mental e espiritual. Ou, senão, de nada valerá todo esse esforço!
Fonte: HSM
Você sabe empreender? Eles souberam e deram certo!
Conheça o case da Cacau Show, da gráfica do futuro Arizona e da Sixpix Content, empresas que deram certo. Confira!
Dados da Global Entrepreneurship Monitor (GEM), empresa que mede o nível de atividade empreendedora no mundo desde 1999, apontam que a taxa média de empreendedorismo no Brasil nos últimos dez anos foi de 13%. E, em 2009, esse percentual aumentou para 15%.
A cada 100 brasileiros, que fazem parte da população economicamente ativa, 15 estão empreendendo. Em termos absolutos, o Brasil possui cerca de 33 milhões de pessoas desempenhando alguma atividade empreendedora.
Sendo assim, é possível dizer que o empreendedorismo no Brasil dá certo, apesar das condições tributárias serem desfavoráveis. A rede de lojas de chocolates Cacau Show é um exemplo e surgiu como um projeto do jovem empreendedor Alexandre Tadeu da Costa. Aos 17 anos, Costa iniciou uma produção caseira de ovos de páscoa de 50 gramas para honrar vendas que havia realizado sem ter o produto em mãos.
Hoje, com 40 anos, o empresário já tem 1.000 lojas distribuídas em todos os estados brasileiros, que juntas faturaram cerca de R$ 400 milhões em 2010. Costa foi ter seu próprio negócio para ter dinheiro. Com o passar do tempo, foi percebendo que o mais importante é fazer as pessoas crescerem e dar oportunidades de elas serem melhores.
Para empreender com sucesso, Costa acredita que o papel do empreendedor é fazer com que as partes fiquem satisfeitas. “O importante é ter franqueza e clareza com o franqueado. Escolher franquia é algo sério. Tem muitas franqueadoras que só querem pegar a taxa de administração e não tem nada a oferecer”, afirma.
Uma ideia na cabeça
Partindo para o empreendedorismo inovador, Marcus Hadade também é um exemplo do empreendedor que deu certo. O empresário administra uma "gráfica do futuro", a Arizona, há 10 anos. De acordo com o executivo, seu negócio oferece facilidades digitais para as agências de publicidade.
A ideia surgia ainda quando trabalhava com o irmão em uma gráfica. Na ocasião, juntos ousaram oferecer à agência de publicidade da Natura a automatização do fluxo de produção do catálogo de produtos, que é renovado a cada 21 dias.
Pesquisaram quais outras empresas trabalham com esse tipo de produto e conquistaram a rede de supermercados Carrefour, com 1,6 mil páginas de tabloides por semana. Começaram a ter resultados maiores que os previstos pelos dois.
Hadade lembra que ele e o irmão saíram de um parque gráfico imprimindo panfletos para se tornar uma empresa de tecnologia. Os negócios tradicionais mudam. De dez empreendedores, nove têm uma visão aguçada para um mundo maior. “Eles identificam o que a sociedade quer”, pontua.
Mas para o empreendedorismo dar certo, Hadade aconselha o executivo a ser correto. “Ter nome é só um, zele por ele. Tenha atitude”, conclui.
As dificuldades do empreendedorismo
Já o empreendedor Bob Wollheim acredita que além de conseguir vencer obstáculos como a burocracia, primeiro para abrir uma empresa e depois para administrá-la, o interessado em ter um negócio próprio precisa de muita sorte e paciência para obter capital e colocar seus sonhos em prática. “Tem que querer muito montar um negócio,” diz Wollheim que, além de ser diretor da Sixpix Content, é autor do livro “Empreender não é brincadeira”.
O empresário conta que nos Estados Unidos (país considerado muito empreendedor), o acesso a capital também é bem restrito. Cerca de 90% dos empreendedores não conseguem levantar recursos com facilidade.
Entre os principais vilões dos empreendedores brasileiros estão os altos juros e os encargos trabalhistas, na avaliação de Wollheim. “Quase sempre, o business plan de uma empresa assusta. Geralmente, o primeiro ano de um negócio só dá prejuízo. Se o cara não for maluco, ele não abre a empresa.”
A questão cultural é outro desestimulador do empreendedorismo na opinião de Wollheim. As grandes empresas, com a garantia de um bom emprego, inibem a vontade de arriscar em um negócio próprio. “O cara que empreende é visto como um profissional que não deu certo. Um executivo frustrado”, critica. A globalização também ajuda a podar o empreendedorismo.
HSM Online
15/12/2010
